Protsessijuhtimise konspekt

Ajaloost

18. ja 19. sajandi tehnikarevolutsiooniga koos sai alguse ka protsessijuhtimine.

Eli Whitney[[wikipedia:en:Eli_Whitney,_Jr.]|on rohkem tuntud kui puuvilla puhastusmasina leiutaja, kuid protsessijuhtimise seisukohalt on tema märkimisväärseks saavutuseks vahetatavate osade süsteem, mille abil sai ta lepingu Ameerika Ühendriikide armeega ning tootis tolle aja kohta äärmiselt odavalt musketeid.

Frederick W. Taylor[1]] vaatles indiviidide tööd ja töömeetodeid ning selle tulemusena lõi ta Time Study[2] ja standardiseeritud töövõtete süsteemi.

Frank Gilbreth[[wikipedia:en:Frank_Bunker_Gilbreth,_Sr.]|leiutas esimese protsessikaardistuse meetodi[3]].

Henry Ford alustas 1903. aastal oma kolmanda ettevõttega – Ford Motor Company ning käivitas seal maailma esimese liikuva tooteliini ning organiseeris töö ettevõttes protsessipõhiselt. Ta käivitas FMC's ka protsesside parenduse, luues sellega parema juhtimismeetodi kui sinnani teati. Henry Fordi eesmärgiks oli pakkuda kvaliteetset, kuid piisavalt jõukohaste hindadega liikumisvahendeid.

Peale II maailmasõda hakkasid Jaapani töösturid uurima Ameerika tootmismeetodeid. Jaapani ettevõttes Toyota Motor Company hakkasid Taichii Ohno[[wikipedia:en:Taiichi_Ohno]|ja Shigeo Shingo[4]] juurutama Fordi tootmismeetodeid ja teisi teadaolevaid tehnikaid, millest sündis Toyota Production System (TPS)[[wikipedia:en:Toyota_Production_System],|mida nimetatakse ka Just in time süsteemiks.

Protsess ja protseduur

Protsess (lad. processus – edasiminek) on rida tegevusi või sündmusi, et luua tulem, milleks on tavaliselt toode (product) või teenus (service).

ISO 9000:2000 järgi on protsess vastastikku seoses olevate või vastastikku mõjuvate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks.

Protseduur on kindlaksmääratud tegevuste seeria, mis peavad olema teostatud ühtemoodi, et saavutada ühesugune tulem. Ehk siis tegevuste, sammude, otsuste jne jada. Protseduur tekitab tavaliselt muudatuse.

ISO 9000:2000 järgi on protseduur ettenähtud viis tegevuse või protsessi teostamiseks.

Protsessijuhtimine

Protsessid on ettevõtte juhtimismudelites kesksel kohal. Protsesside kaudu toimub uue väärtuse loomine. Eristada aga tuleks mõisteid protsesside juhtimine ja protsessijuhtimine.

Protsesside juhtimine (management of processes) on individuaalsete protsesside juhtimise, opereerimise ja parendamise meetod. Seda on vaja rakendada enne ettevõtte protsessipõhisele juhtimisele üleminekut.

Protsessijuhtimine ehk protsessipõhine juhtimine (process management, management by process) on organisatsiooni kui vastastikku seotud protsesside süsteemi juhtimine ja ülevaatus. Selle tegevuse eesmärk on nii äritegevuse tulemuste kui ka protsessi toimivuse parendamine. Oluline aspekt on protsessijuhtimise hindamine (process management assessment). See tegevus võimaldab selgitada, kas ja kuivõrd protsesside süsteem tervikuna tagab ärieesmärkide täitmise. Tavaliselt toimub see enesehindamise meetodil.

Protsesside määramine peaks algama organisatsiooni missioonist, visioonist ja strateegilistest eesmärkidest. Vastata tuleb järgmistele küsimustele:

Mida on vaja teha, et täita missiooni ja saavutada eesmärke?
Millised on võtmeprotsessid ja kriitilised protsessid, mis on seotud kriitiliste eduteguritega ning millest sõltub kõige enam eesmärkide saavutamine?
Millised on vahetult kliendile väärtust loovad protsessid ehk põhiprotsessid?
Millised on hädavajalikud väärtuse loomist toetavad protsessid?
Kas on väärtust mittelisavaid tegevusi ja kuidas nendest lahti saada?
Kes vastutavad protsesside tulemusliku toimimise eest – kes on protsessi omanik?
Kuidas on võimalik mõõta protsesside mõjusust ja tõhusust?
Kuidas toimub protsesside ülevaatus ja parendamine? [5]]

Protsesside kaudu toimub organisatsiooni eesmärkide ja strateegia elluviimine ning tulemuste saavutamine. Suurepärastel organisatsioonidel on mõjus juhtimissüsteem, mis tugineb kõikide poolte vajaduste ja ootuste täitmisele ning on mõeldud neile lisandväärtuse loomiseks. Organisatsiooni poliitikate, strateegiate, eesmärkide ja plaanide süstemaatilist elluviimist võimaldab ja kindlustab selge ja integreeritud protsesside kogum.

Protsessikeskses organisatsioonis tuginevad otsused faktilisele ja usaldusväärsele informatsioonile, mis on seotud olemasolevate ja planeeritud tulemustega, protsesside ja süsteemide suutlikkusega, poolte vajaduste, ootuste ja kogemustega, teiste organisatsioonide, sealhulgas konkurentide, tulemustega.

Riskid määratakse kindlaks usaldusväärse informatsiooni ja põhjendatud toimenäitajate alusel ning juhitakse tulemuslikult. Määratakse kindlaks asjakohased ennetavad tegevused, mis annavad pooltele kindlustunde, ja viiakse need ellu.

Integreeritud juhtimisel on kasu organisatsiooni protsessimudeli loomisest, mis näitab ära tegevuste voo ja vastastikused suhted ning aitab mõista ja kirjeldada organisatsiooni tegevusi. Sellest tasandist allpool on võimalik protsesse üksikasjalikumalt kirjeldada. [6]

Äriprotsesside mõistmine ja haldamine annab ettevõtetele võimaluse jätkuvalt protsesse parendada ja parandada tootlikkust teenuste ja toodete pakkumisel. Põhi- ja võtmeprotsesside määratlemise tulemusena tekib läbipaistvus tootlikkust vähendavate tegevuste (non-value adding) osas, mis kipuvad igapäevatöösse tekkima. Äriprotsesside analüüs sisaldab ka protsesside kaardistust või protsessitegevuste tuvastamist.

Äriprotsesside juhtimine annab järgmised eelised:

organisatsiooniline joondumine tootlikkusele ning efektiivsusele;
lühenenud tsükliajad;
protsesside pudelikaelte tuvastamise ja vähendamise;
suurenenud innovatsiooni;
protsesside optimeerimise;
protsesside parenduse tuvastamise. [7]

Vaata ka http://www.youtube.com/watch?v=un3riF1uPvw

Strateegiline vaade protsesside juhtimisele ettevõttes on kokku võetav järgmise nelja punktiga:

ettevõtte eesmärk on luua kliendile väärtust;
kliendile luuakse väärtus protsesside käigus;
ettevõtte edu on hästifunktsioneerivate protsesside tulemus;
suurepärane protsessiteostus saavutatakse kõrgekvaliteedilise protsessikavandamise, õigete inimeste ja õige töökeskkonna abil.

Kui ettevõte arendab oma protsessiperspektiivil baseeruvaid strateegiaid, on sellel märkimisväärsed tagajärjed. Tähelepanu ettevõtte tegevuses siirdunud kaupadelt ja teenustelt protsessidele. Samuti on rõhk strateegia väljatöötamiselt siirdunud selle täideviimisele. Põhiidee on selles, et strateegia peab baseeruma neil protsessidel ettevõttes, milles ettevõte on parim või on võimeline parimaks saama. Protsessidele orienteeritud strateegia võib sisaldada järgmiste võimaluste kasutamist:

tõhustamine – olemasolevate protsesside täiustamine olemasolevate kliendie paremaks teenindamiseks;
laiendus – olemasolevate protsesside kasutamine uute turgude teenindamiseks;
moderniseerimine – olemasolevatele klientidele lisateenuste pakkumine, "paku kliendile enamat";
muutmine – paku protsessi ennast; muuda näiteks protsess müüdavaks teenuseks, hooldusteenuseks, piletimüügiteenuseks, tootmisteenuseks;
innovatsioon – kasuta hästifunktsioneerivat protsessi uute toodete ja teenuste loomiseks ja valmistamiseks;
diversifitseerimine – loo uusi protsesse toodete ja teenuste pakkumiseks. [8]

http://www.qualityintegration.biz/img/prosman_fig_5.jpg

Organisatsiooni protsessid

Fookuse säilitamisel ja olulisele keskendumisel on abi võtmeprotsesside kindlaksmääramisest. Need on organisatsiooni tegevuse jaoks kindlas ajavahemikus (tavaliselt 6-18 kuud) olulise tähtsusega protsessid. Võtmeprotsessid aitavad otseselt kaasa visiooni, missiooni ja strateegia realiseerimisele. Võtmeprotsessid võivad olla nii põhiprotsessid (mis viivad lisandväärtusega toote või teenuse kliendini) või tugiprotsessid kui ka juhtimisprotsessid (mis toetavad väärtuse loomist, tagavad vajalikud ressursid organisatsiooni üldise strateegia ja eesmärkidega vastavuses töötamiseks). [9]

Põhiprotsessid – kulgevad horisontaalselt läbi organisatsiooni, luues väärtust kliendile. Neid nimetatakse ka kliendile suunatud protsessideks (customer-faced processes). Põhiprotsessid lisavad sisendile väärtust ja tavaliselt seonduvad ettevõtte põhitegevusega. Põhiprotsessid tuletatakse organisatsiooni põhikompetentsusest (sellest, milles organisatsioon on kõige tugevam, milles tal on konkurentsieelis). Pikaajalise edukuse seisukohast saab määravaks organisatsiooni pikaajaline võime vastata huvipoolte, eelkõige klientide nõuetele, ootusteleja vajadustele.

Tugiprotsessid – neid on vaja põhiprotsesside toetamiseks. Tugiprotsessid on näiteks töötajate värbamine, koolitus, seadmete hooldamine ja kalibreerimine. Teatud tugiprotsesside eesmärk on jälgida põhiprotsesside tõhusust, näiteks ülevaatus, mida teeb juhtkond, siseauditid, mittevastava toote ohje, korrigeerivad ja vältivad tegevused.

Võtmeprotsesse on vaja organisatsiooni tulemuste saavutamiseks kindlal ajal ja kindlas olukorras.

Kriitilistest protsessidest sõltub kõige enam organisatsiooni visiooni, missiooni ja strateegiliste eesmärkide täitmine. Sageli ei eristata võtme- ja kriitilisi protsesse, vaid määratakse eesmärkide saavutamise seisukohalt olulisimad protsessid kui võtmeprotsessid. Kõik võtmeprotsessid ei pruugi olla samal ajal kriitilised. Kui põhi- ja tugiprotsessid jäävad olemuselt aja jooksul samaks, kuni ei muutu tegevusvaldkond, siis võtme- ja kriitilised protsessid muutuvad ajas. Eesmärkidest ja olukorrast sõltuvalt võivad võtmeprotsessid kuuluda nii põhi- kui ka tugiprotsesside hulka. Võtmeprotsessid määratakse kriitilistest eduteguritest lähtuvalt.

Juhtimisprotsessid, mis juhivad süsteemi tööd. Tüüpilised juhtimisprotsessid on "Üldjuhtimine" ja "Strateegiline juhtimine".

Äriprotsess algab kliendi vajadusega ning lõpeb kliendi vajaduste täitmisega. Äriprotsessidele suunatud ettevõte või organisatsioon väljub tavaliselt üksuste struktuuride piiridest. Äriprotsesse võib tavaliselt jagada mitmeteks alamprotsessideks, millel on oma tunnused ning panustavad ülemprotsessi saavutamisele. [10]

http://www.martin-bergmann.com/img/grafik_03.jpg

Protsessijuhtimise koolkonnad

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management on juhtimiskontseptsioon, mille lõi W. Edwards Deming. TQM idee seisneb selles, et vähendada vigu tootmis- või teenuse protsessis, suurendada kliendi rahulolu, kiirendada varude/komponentide tarnet, sihiks seati varustuse moderniseerimine ja veenduda, et töötajatel on parim väljaõpe. TQM põhiliseks eesmärgiks on viia vigade arv 1ni 1 miljoni tooteühiku kohta. TQM seondub tavaliselt arenduse, tarnimise ja süsteemide hooldusega, mis on vajalikud erinevate äriprotsesside toimimiseks. [11]

Six Sigma

Six Sigma on organisatsiooni kvaliteedistrateegia – struktureeritud andmetele orienteeritud meetod vigade, kõrvalekallete või kvaliteediprobleemide kõrvaldamiseks. Seda meetodit saab rakenda nii teenindus- kui ka tootmisettevõtete juhtimises. Six Sigma meetod põhineb:

kvaliteedijuhtimisel;
andmete erineva keerukusastmega analüüsidel;
organisatsiooni kõigil astmetel olevate ja kuue sigma protsessi kaasatud töötajate süstemaatilisel treenimisel.

Six Sigma eesmärk on klientide nõudmiste kvantitatiivne määramine ja nende kõrvalekalleteta täitmine. Six Sigma pakub skaalat klientide nõudmistest kõrvalekallete mõõtmiseks. “Tase 6 sigmat” tähendab seda, et miljoni soorituse kohta tuleb maksimaalselt 3–4 viga. Selle saavutamiseks uuritakse probleemide põhjuseid, optimeeritakse protsesse ja juurutatakse parendused.

Six Sigma pakub sealjuures:

struktureeritud ja metoodilist lähenemist protsesside parendamiseks;
läbipaistvaid juhtimisprotsesse, mis ulatuvad üle ühe struktuuriüksuse piiride ning mõjuvad kuni varustajate ja klientideni;
analüütilisi võtteid, mis on osaliselt samad, mida kasutavad TQM ja kaizen, kuid nende kõrval ka kompleksseid statistilisi võtteid;
raamprogrammi töötajate väljaõppeks.

TQM ja Six Sigma

Peamine TQM ja Six Sigma (uuem idee) vahe seisneb lähenemises. TQM üritab tagada kvaliteedi läbi sisemistele vajadustele vastavuse tagamise, Six Sigma keskendub kvaliteedi parandamisele läbi vigade arvu vähendamise. [12]

Ajapõhine juhtimine (Time Based Management)

Ajapõhine juhtimine on Lean Production meetodi üks edasiarendustest. Tegemist on üldise lähenemisega, mis tunnustab aja tähtsust ning pakub võimalusi vähetootliku ajakasutuse vähendamiseks organisatsioonis. Sellest saadav kasu:

kiirem reageerimine muutuvatele turgudele ja klientide soovidele;
uute toodete kiirem arendus;
kasutu aja (waste) vähenemine, seeläbi suurem efektiivsus.

Ajastatud tootmine ja tarnimine (Just-In-Time - JIT) ja sujuv juhtimine (Lean Management)

JIT varustamise strateegia, mis püüdleb selle poole, et tõsta kasumlikkust vähendades protsessikesksete varude ja varudele kuluvaid transpordikulusid. Et täita JIT eesmärke, peab protsess tuginema Kanbani[[wikipedia:en:Kanban]|signaalidele protsessi erinevatel ajahetkedel, mis annavad tootmisele teada, millal järgmine toode toota. Kanban on signaalide edastamise süsteem, mis käivitavad tegevuse. Kui JIT on juurutatud õigesti, siis võib selle meetodi abil tõsta kasumlikkust, kvaliteeti ja efektiivsust. JIT filosoofia on lihtne – varad on kulu (waste). Lihtsustatult tähendab JIT seda, et kui laos hakkavad varud otsa saama, siis peab sellest õigeaegselt teada saama, et varusid täiendada. Selline metoodika aitab kokku hoida laopinda ja lao hinda. JIT puhul peab jälgima, et kasutataks ka teisi Lean Management põhikomponente, sest vastasel juhul võib saavutada vastupidise tulemi. [13]]

ISO 9000

ISO (International Organization for Standardization)
ISO 9000 kvaliteedijuhtimise standardite perekond tegeleb protsesside formaliseerimise korraldamisega.
ISO 9001 määrab nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile, mida võivad ettevõtted kasutada sisemiseks rakendamiseks või sertifitseerimiseks.

Mõned ISO 9001 nõuded:

protseduuride kogum, mis katavad kõik võtmeprotsessid ettevõttes;
protsesside monitooring, et tagada nende jätkuv efektiivsus;
väljundite jälgimine, et tuvastada defektid, vajadusel koos sobivate ja parandavate tegevustega;
regulaarne üksikute protsesside ja kvaliteedisüsteemi enda ülevaatus;
jätkuva parendamise hõlbustamine. [14]

ISO 9001 protsessi iseloomustav joonis