Laurajarve

Strateegilise planeerimise konspekt: Muudatuste juhtimine strateegia elluviimisel

Koostaja: Laura Järve

Sissejuhatus

Strateegia elluviimine sisaldab enamasti muudatuste elluviimist kuna organisatsioonid tegutsevad muutuvas keskkonnas, mis eeldab kiiret reageerimist ja kohandumist. Muudatuste juhtimise vajadus võib ilmneda, kui kujundatakse ümber ettevõtte struktuur ja töökorraldus, võetakse kasutusele uus tehnoloogia, muutuvad allüksuste juhid, ettevõte laieneb jpm. Muudatuste juhtimine (change management) nõuab ajalise aspekti arvestamist ja eesmärgistamist. Organisatsiooni muutumise saavutamine on pikaajaline protsess, mille eesmärgiks on olemasolevate protsesside parendamine ja vähehaaval visiooni suunas liikumine. Organisatsiooni muutuse võib algatamise viisi järgi jagada kaheks, kas planeeritud (proaktiivne lähenemine) või planeerimata (reaktiivne lähenemine) vastuseks mingile survele (Vadi 2004). Organisatsiooni muutust võib vaadelda ka kui kontiinumi – muutus on, kas pidev (incremental) või radikaalne. Muudatuste tulemusena võib ettevõte parandada näiteks toodangu kvaliteeti, kiirendada tootmisprotsessi ja seeläbi vähendada kulusid jpm. Strateegia elluviimisel ei püüta muudatuste juhtimisega muuta strateegia fundamentaalseid punkte vaid pigem toetavaid üksusi, protsesse (Sadler 2003).

Muudatuste tõrjumine

Vastuseis muutusele võib ilmneda, kui tunnetatakse ohtu isiklikele huvidele, võimule, prestiižile või sissetulekule. Tegemist on indiviidi hirmuga muudatuste ees. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Strateegiline suund valitakse nõukogu poolt ja juhtkonna rolliks jääb muudatus elluviia, koos juhtidega. Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad aga tekitada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes. Isiksuseomadustena takistavad muudatuste elluviimist vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Oluline on jälgida stabiilses keskkonnas tegutsenud juhte, kes peavad seisma muudatuste eesotsas ja juhtima alluvaid, kel need isiksuseomadused võivad esineda. Kindlasti peavad juhid omama visiooni, olema hea kohanemisvõimega ja enesekindlad. Strateegia elluviimisel tuleb arvestada organisatsioonikultuuriga ja grupinormidega. Muudatuste juhtimisel on ka need valdkonnad olulised kuna grupinormid võivad olla vastuolus muudatustega ja organisatsioonikultuuri artefaktid või traditsioonid võivad samuti tekitada töötajates kognitiivset dissonantsi, mis takistab hoiakute muutmist ja muudatuste elluviimist. (Vadi 2004) Surve muutuseks ja muutustele vastuseis käivitab muudatuste protsessi, mille juhtimiseks on välja töötatud erinevaid mudeleid, mis on välja toodud järgnavas peatükis.

Muudatuste protsess

Lewini muudatuste mudel

Üks esimesi muutmise mudeleid, mille looja oli Kurt Lewin, kirjeldas muutmist kolmest etapist koosneva protsessina. Kolm järjestikust etappi on lahti sulatamine (unfreezing), muutus (movement) ja kinnikülmutamine (refreezing). Esimeses etapis ületatakse inertsus ja lõhutakse olemasolevad hoiakud. Püütakse üle saada kaitsemehhanismidest ehk valmistatakse organisatsioon ja selle liikmed muutuseks ette. Strateegilise planeerimise seisukohast tähendab see teadmiste ja hoiakute suunamist läbi töötajate arendamise ja koolitamisega. Strateegilises plaanis peaks olema selge tegevuskava antud protsessi juhtimiseks. Teadmised kujundavad käitumise ratsionaalse aspekti, mis aitab töötajatel uue olukorraga paremini kohanduda. (Hatch, Cunliffe 2006; Vadi 2004)

Teises etapis toimub muutuse elluviimine, mis võib-olla lühi- või pikaajaline. Tegemist on tavaliselt segaduse ja ülemineku ajaga. Teatakse, et vanaviisi ei saa, kuid puudub selge ettekujutus, millega eelnevat asendada. Strateegilises planeerimises tuleks arvestada, et rakendada tuleb erinevaid võtteid, näiteks muuta koostegevuse mudeleid ja rolle või läheneda organisatsiooni struktuuri elementide muutimise kaudu, milleks on näiteks töökirjelduste või otsustusprotsessi muutmine. Oluliseks punktiks on juhtide pädevus, kes igapäevaselt muudatuste protsessi juhivad. Kolmandat ja viimast etappi nimetatakse kinnikülmutamiseks. See tähendab, et uus mõtteviis kristalliseerub ja rahulolu taastub endisel tasemel (Hatch, Cunliffe 2006: 310). Antud etapil kontrollitakse muutuste määra, hinnatakse ja korrigeeritakse. Tegemist võib-olla järgmisesse strateegilise planeerimise protsessi kuuluva etapiga, oleneb kas tegemist on lühi- või pikaajalise muudatuste protsessiga. Nõukogu peab järelvalvet, kas muudatuste protsessi täidetakse ja kas tegutsetakse õiges tempos. Oluliseimaks võib edu seisukohalt pidada esimest etappi. Üheks Lewini käsitluse modifikatsiooniks on destabiliseerimis-, muutmis- ja stabiliseerimiseetapi eristamine (Vadi 2004). Lewini mudelit on kasutatud näiteks British Airways’i muudatuste analüüsimiseks 80ndatel Leonard Goodsteini ja Warner Burke’i poolt (Hatch, Cunliffe 2006: 310). Analüüsi tulemusel eristusid kõik kolm etappi. Muudatuse eesmärgiks oli muuta bürokraatlik ettevõte kliendile suunatud (customer-focused) organisatsiooniks. Oluline osa oli infovahetusel, mida juhtisid vanemad juhid (senior management), kuid muudatusi viidi ellu alamatel astmetel (ibid.).

Kotteri muudatuste mudel

John P. Kotter leidis, et parimaid muutuja-firmasid ühendas see, et nad olid läbi teinud kaheksa kindlat muutuste juhtimise etappi. Tegemist on selgete strateegiliste sammudega. Kui mõni etapp ebaõnnestub, siis tulemust ei saavutata jääb illusioon eesmärgi saavutamisest. Järgnevalt on välja toodud Kotteri kaheksa muudatuste saavutamiseks vajalikku etappi või omadust (Kotter 2007):

1) Häirekell - tegutseda tuleb kiiresti. Antud etapis tuleb uurida turgu ja identifitseerida kriis, mis viiks muutust edasi. Tuleb leida, kuidas ohtu või võimalust edasi anda. Vajalik tahte ja motivatsiooni tekkeks, sest muutuste käivitamine eeldab ülitugevat koostööd väga paljude inimeste vahel. Antud etapi eesmärgiks on tekitada nn kriisiolukord. Aeg on muudatuseks õige kui 75% firma juhtkonnast aktsepteerib selle olukorra täielikku vastuvõetamatust, mis tol hetkel eksisteerib. Kui toetus on väiksem, siis võivad edasises protsessis tekkida tõrked. Antud etapis võib tekkida ebaõnnestumine, kui inimesi ei suudeta mugavast rutiinist välja tuua, juhid on eksiteel või katkeb kellegi kannatus jpm.

Eesti näide (Palu 2007): esimesed suuremad muutused Eesti Energias said alguse just uue juhatuse esimehe Gunnar Oki ja tema meeskonna tulekuga aastal 1998. Viieliikmelisest juhatusest jätkas ainult üks liige. Peakontori töötajate arv vähenes esimese kolme reformiaastaga 400-lt 180-ni, kogu kontserni töötajate arv langes 15 600-lt 10 700-ni. Sandor Liive meenutab, et muutusi oli tollal lausa lihtne teha, sest selleks oli olemas ilmselge vajadus. Näiteks infotehnoloogilisi lahendusi polnud – kogu raamatupidamine toimus paberil, personalitöö perfokaartidel ja kliendid maksid arveraamatutega. Samas olid Eestis internetipangad juba mõnda aega toiminud. Teist korda saavutas Eesti Energia uue hingamise siis, kui Sandor Liive juhatuse esimeheks sai. Turg on jõudsalt avanemas, vanade energiatootmisvõimsuste eluiga on lõppemas, ripakil olid mõned ambitsioonikad, kuid vinduma jäänud ideed, mille elluviimiseks oli jõudu juurde vaja. Kõik janunes uue energia järele. Kriisi alged Kotteri mõttes olid täiesti olemas. Inimesed tuli panna reaalsust tunnistama, tuli leida tegijad ja haarata mass kaasa.

2) Muutuste juhtgrupp peab olema tugev. Moodustada tuleb tugev juhtgrupp ja julgustada töötajaid meeskonnas töötama. Kaasata tuleb kriitiline mass inimesi, seal hulgas ettevõtte juhid. Oluline on ühine pühendumine eesmärgi täitmiseks. Edukaid juhtgruppe iseloomustab see, et nad pääsevad hästi ligi infole, neil on kõlavad ametinimetused, hea maine ning lai suhtevõrgustik. Tavapärane juhatuse hierarhia ja töörutiin purustatakse. Strateegilises plaanis peab antud etapi kohta olema kirjas infovahetuse protsess.

Eesti Energia näide jätkub: Sandor Liive esines Eesti Energia kontserni 300-le võtmeisikule paar nädalat pärast uude ametisse asumist. Ta ei rõhunud oma esinemises ratsionaalsetele faktidele, vaid emotsionaalsele poolele. Liive alustas oma kõnet sellega, et otsus juhatuse esimehe kohale asuda sündis veel enne, kui nõukogu esimees jõudis telefonis oma lause lõpetada. „Miks? Sellepärast, et ma usun Eesti Energiasse. Eesti Energia on vinge firma,” ütles ta. Alguses ehk võõranagi tundunud mõte on nüüdseks saanud selge sisu ja palju pooldajaid. Muutuste juhtimiseks ja uuenduste elluviimiseks koondas Liive enda ümber paarikümnest inimesest koosneva tuumikgrupi, kuhu kuulusid nii juhatus, tütarettevõtete ja valdkondade juhid kui ka need, kes olid oma ideede, energia ja tegutsemistahtega silma paistnud. See tiim mõtlebki tulevikuäride üle, seab sihte ja koordineerib strateegiate elluviimist. (Palu 2007)

3) Veenev visioon. Strateegilises plaanis peaks olema selge ettekujutus tulevikust, mis sobib nii klientidele, aktsionäridele kui töötajatele ja mida on lihtne kõigini viia. Kotteri poolt toodud reegel ja test: kui sa ei suuda oma visiooni viie või vähema minutiga vestluspartnerile ära seletada, et ta sellest aru saaks ja huvi tekiks, siis tuleb visioon sõnastada uuesti. Visioon on midagi sellist, mille järgi samme seada. Visioonile järgneb tegevuskava.

Eesti Energia näide visiooni kohta (Palu 2007): Sandor Liive otsustas astuda pelgalt suundanäitavast visioonist sammu edasi. Eesti Energia visioon aastateks 2001–2005 oli „olla juhtiv ettevõtja Baltimaade elektri- ja soojusenergia turul”. Paraku on sõna juhtiv subjektiivne ning eestlaste juhipositsiooniga Baltikumis ei ole lätlased-leedukad niikuinii nõus, ja samas – mitmete näitajate järgi otsustades oli EE-l see mäetipp juba võetud. 2006. aastast alates on firma visioon järgmine: „Müüme energiat kahele miljonile kliendile Läänemere piirkonnas”. Visioon kehtib aastani 2015. Varasem tehniline ja lohisev missioon sõnastati aga ümber lihtsaks loosungiks „Kogu meie energia inimeste heaks”. Liive sõnul on tähtis iga sõnum visioonis. „Esiteks, et me müüme, oleme müügiorganisatsioon. Teiseks, meil ei ole tarbijad, vaid kliendid. Kolmandaks, me ei ole ainult elekter, vaid ka energia – elekter, soojus ja põlevkiviõli. Neljandaks, kui meil on praegu pool miljonit klienti, siis näeme, et tulevikus oleme suurem organisatsioon. Me näeme, et vabaturg on meie jaoks võimalus, mitte oht. Meie turg pole mitte ainult Baltikum, vaid kogu Läänemerd ümbritsev piirkond, näiteks Soome müümegi juba vastvalminud elektrikaabli kaudu elektrit.” Visioon ütleb ka väga selgelt, et ei keskenduta hulgimüügile, vaid väärtustatakse lõppklienti. „Elu näitab, et kui kaupade-teenuste valdkonnas on tõsine konkurents, siis ilma kliendikontaktita saad reeglina väga väikse marginaali. See, kellel on kliendikontakt, teab kliendi ootusi ning saab teda ka paremini teenindada. Ning alati saab müüa ka lisateenuseid,” räägib Liive. 2006. aasta jaanuaris saigi see paarikümnest inimesest koosnev tuumikgrupp Pärnus kokku, et paika panna Eesti Energia uus missioon ja visioon. Liive meenutab, et võeti appi moderaator, „kes pidi teadma, kuidas neid asju peaks tegema”. „Kolmveerand päeva läks täiesti raisku, me ei jõudnud mitte kuhugi. Mitteformaalses õhkkonnas, õhtul saunas, hakkas asi siiski natuke liikuma. Aga tõsine ja sisuline arutelu tekkis siis, kui igaüks ütles otse välja, mida ta õieti tahab teha. Kes tahtis paremini võrku välja ehitada, kes tahtis õlitootmist suurendada või tuumajaama püsti panna. Kui vaatasime asja selle nurga alt, et mida keegi juhina tahaks oma firmas teha, siis selgus, et tahame teha asju, mis ulatuvad ka väljapoole Eestit. Teha asju, mis meie äri kasvatavad. Saada tugevamaks, näha võimalusi, mis meie ümber on, ja neid ära kasutada. See ongi ettevõtlikkus. Nägime suurt potentsiaali. Arutelu kokkuvõte oli lihtne – me tahame rohkem kliente, tahame tegutseda laiemas turupiirkonnas ning tahame neid asju teha inimeste, klientide jaoks.

4) Visiooni kommunikeerumine. Tuleb saavutada järgijates usk muutuse võimalikusesse. Kommunikatsiooni protsess peab olema usaldusväärne ja pidev. Oluliseks punktiks on enamuse kaasamine. Antud etapis toimub visiooni rakendamine ja tagasiside küsimine. Kommunikatsiooni tuleb edastada nii sõnade kui ka tegudega.

Eesti Energia näide visiooni kommunikeerumisest (Palu 2007): „See, mida sa ise reaalselt teed, on parim reklaam igasugustele väljahõigatud eesmärkidele ja väärtustele,“ räägib ka Sandor Liive. Näiteks kui üks väärtusi on ettevõtlikkus, siis hakkab see pihta juhatuse esimehest – kas teed asjad ära või ei tee. Execution, täidesaatmine! Liive toob näite loovast ettevõtlikkusest EE-s. Ühel infoüritusel voltis mees¬konnaülesande käigus Liive paberist lennuki. Selle peale tuli üks Pärnu jaotusvõrgu töötaja tema juurde ja ütles, et ta tõmbab iga kuu möödudes oma kalendrist lehe välja ja voldib sellest lennuki. Nii sündis idee teha ettevõtte väärtuste edastamiseks firmakalender, kust iga töötaja tõmbab kuu lõpus lehe välja ja voldib endale sellest lennuki – lennukitiival on aga juhtumisi kirjas üks põhiväärtus. Kalendriidee peainstruktor on loomulikult seesama Pärnu mees.

5) Visiooni teostamine ja takistuste kõrvaldamine. Takistuseks võib-olla ka organisatsioonistruktuur, näi¬teks kitsas tööjaotus ei lasegi korralikult kliendi peale mõelda. Tegevus on põhialus teiste juhtimiseks ja usalduse võitmiseks. Mõelda tuleks võimalikult paljude valdkondade peale, millega ettevõte kokku puutub.

Eesti Energia näide visiooni teostamisest (Palu 2007): Sandor Liive sõnul osutub pahatihti suureks takistuseks visooni teostamisel võimeka meeskonna puudumine. Võtmevaldkondades ei saa ilma mõttekaaslasteta muutusi ellu viia. Mitmete võimekate inimeste koostegutsemise sünergia otsustati ära kasutada näiteks taastuvenergia projektides. Seni oli palju eralditoimivaid taastuvenergiaallikaid ja elektri ning soojuse koostootmise projekte üle Eesti. „Need liideti selle aasta alguses ühte ja projektijuhtide energia ühendati ühise eesmärgi nimel,“ rääkis Liive. Eesti Energias teatakse, kui oluline on meeskond ja kui tähtis on seda endale teadvustada.

6) Lühiajalisi võite tuleb planeerida ja tähistada süstemaatiliselt. Lühiajalised eesmärgid tuleb täpselt sõnastada ja ajaliselt paika panna. Kui need puuduvad, siis töötajatel, kes protsessis osalevad on kalduvus alla anda. Surve on muudatuste protsessis kasulik. Oluline on pidev häirekella hoidmine.

Eesti Energia näide (Palu 2007): Sandor Liive sõnul oli tema esimene aasta Eesti Energia juhatuse esimehena pakkunud õnneks mõnusalt palju häid eduelamusi, mida oli saatnud ikka meeskonna kaasaelamine ja võitude tähistamine. Ilmeka sündmusena on kindlasti paljudel meeles Estlinki merekaabli trafo transportimise tähistamine ühel juunikuu ööl Tallinnas, kui Sõle tänava äärde oli keset ööd kogunenud lisaks kümnetele Eesti Energia inimestele veel sadu teisigi huvilisi ettevõtte võitu tähistama.

7) Võitu ei tohi liialt vara välja kuulutada! Muutused peavad mõnda aega settima sügaval ettevõtte kultuuris ning see võtab tavaliselt aega 5 kuni 10 aastat. Oht on tagasi pöörduda. Üks ettevõte mõõtis näiteks muutuste määra seitsme aasta jooksul kümnepallisüsteemis: esimene aasta sai kaks, teine aasta neli, kolmas aasta kolm, neljas aasta seitse, viies aasta kaheksa, kuues aasta neli ning seitsmes aasta kaks palli. Murdepunkt oli viiendal aastal, mil muudatusi oli kõige rohkem.

8) Muutused tuleb istutada ettevõtte kultuuri. Organisatsioonis tuleks tekitada mõtteviis: „The way we do things around here“. Kui muutused ei ole veel korralikult juurdunud ühistesse väärtustesse, siis võib nendest loobuda niipea, kui keegi neid enam peale ei suru. Tuleb näidata, kuidas uued lähenemised, käitumine ja hoiakud on viinud paremate tulemusteni. Oluline, et juhatuse järgmine põlvkond jätkaks valitud teed, muutusprotsessiga hästi kursis.

Antud punktidega tuleb arvestada strateegilises planeerimises tegevuskava koostamisel, et võimaldada strateegilise plaani edukas elluviimine.

Markidese muudatuste mudel

Markidese muudatuste mudel toob välja emotsionaalse pühendumise aspekti juhtimises. C. C. Markides pakub välja neljaetapilise muudatuste mudeli, rõhutades, et ilma emotsionaalse pühendumise saavutamiseta ebaõnnestuvad ka parimad strateegiad (Leimann 2003: 265). Markidese neli etappi:

1) Teatage strateegiast ja selgitage selle olemust;

2) Pange inimesed strateegiasse uskuma;

3) Pange inimesed strateegia ellu viima;

4) Pange inimesed strateegiat kire ja etusiasmiga ellu viima.

Antud mudeli lõpptulemuseks peaks olema väljatöötatud strateegia kirglik ja sirgjooneline järgmine kõigi organisatsiooni liikmete poolt (ibid.).

Muudatuste tugiprotsessid

Strateegia elluviimisel on rida olulisi toetavaid tegevusi, mis on olulised ka muudatuste juhtimise seisukohast. Esiteks on strateegia elluviimisel oluline eestvedamine, mida teostab tippjuht (Leimann 2003). Juht peab suutma alluvaid panna uskuma oma ideedesse ja motiveerida töötajaid saavutama soovitud tulemusi. Eestvedamisega seostub ka töötajate kaasamine otsustusprotsessi ja ühiste väärtuste kujundamine. Teiseks oluliseks tugiprotsessiks on infovahetus ehk sisekommunikatsioon. Info peab liikuma ettevõttes nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt, mis nõuab läbimõeldud kommunikatsiooni protsesse. Strateegia elluviimisel on töötajatele oluline selge hierarhia ehk kes omab võimu. Selge arusaam võimu mõjusuhetest võimaldab suunata protsesse efektiivsemalt ja jõuda soovitud tulemusteni. Muudatuste juhtimises on olulise tähtsusega tugiprotsessiks töötajate koolitamine ja juhendamine. Tekitades töötajates arusaama muudatuse vajadusest väheneb ka vastuseis muudatuste suhtes.

Trendid muudatuste juhtimises

Viimase kümnendi uuringud näitavad, et muudatuste juhtimises eristuvad selged trendid kolmes valdkonnas (Sadler 2003: 228):

• struktuur: täpselt fikseerimata struktuur (delayering), detsentraliseeritus, projektorganisatsioonid;
• protsessid: horisontaalne ja vertikaalne kommunikatsioon, investeeringud IT-sse ja kaasaegsetesse personalijuhtimise valdkondadesse;
• ettevõtte piirid: allhangete kasutamine, strateegilised liidud, skoobi haldus (downscoping).

Ettevõtted, kes neid valdkondi eristavad ja pööravad neile tähelepanu omavad ka kõige kõrgemaid majanduslikke näitajaid.

Organiseerimisel eristuvad neli valdkonda (Sadler 2003: 229):

1) autonoomia (autonomy) – juhtidele autonoomia andmine, v.a valdkondades, kus juhatusel on selge roll täita;

2) koostöö (collaboration) – igakülgne koostöö ja IT võimaluste kasutamine omavahelise suhtlemise parandamiseks ning meeldiva töökeskkonna loomiseks;

3) skoop (scope) – fookus on suunatud nendele valdkondadele, mis toodavad lisaväärtust ja teistest valdkondades allhangete ning partnerite kasutamine;

4) visioon (vision) – visioon on seotud eelnevalt toodud punktidega ja efektiivselt kommunikeeritud (vt Kotteri mudel).

Kokkuvõte

Nii strateegia elluviimine kui ka muudatuste protsessi täpne juhtimine on keeruline protsess. Vähesed ettevõtted on suutnud seda edukalt teha. Oluline on pidev kohandumine ja tagasiside teostatud tegevuste kohta. Muudatuste põhiprotsessi võib kokkuvõtta järgmiselt. Muudatused algavad vajaduse tunnetamisest, survest, millele järgneb visiooni loomine ja selle kommunikeerimine. Selge ettekujutuse olemasolul koostatakse strateegiline tegevuskava ja asutakse muudatust ellu viima. Muudatuste protsess lõppeb selle kontrollimise ja hindamisega.

Iseseisev ülesanne

• Tooge välja põhjuseid, mis nõuavad ettevõttelt muudatuste juhtimise rakendamist (nt majanduslangus).
• Mõelge ühele ettevõttele, milliseid planeeritud muutusi oleks vaja seal teha ja miks? Milliseid aspekte järgiksite strateegilise plaani koostamisel? Pange kirja tegevuskava muudatuste teostamiseks, kasutades Lewini, Kotteri või Markidese mudelit.

Kasutatud kirjandus

• Hatch, M. J, Cunliffe, A. L. (2006); Organization Theory, Oxford University Press, 370 p
• Kotter, J. P. (2007). Leading Change. Harvard Business Review, 85(1), 96-103
• Leimann, J., Skärvald, P.-H., Teder, J. (2003) Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim
• Palu, E. (2007). Muutuste tango. Ajakiri Direktor. [1] vaadatud 07.06.2010
• Sadler, P. (2003) Strategic management. London; Sterling (Va.): Kogan Page. 272 p
• Vadi, M. (2004) Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, 339 lk